03. Mai 2019

«Digitale Transformation ist die Organisation in Netzwerken»

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Digitalisierung und digitale Transformation sind zwei Paar Schuhe. Das eine ist recht einfach und wird gern umgesetzt, das andere ist ein enorm schwieriges Unterfangen – gerade für Grossunternehmen.

ti&m: Was bedeutet aus Ihrer Sicht digitale Transformation?

Andréa Belliger: Digitale Transformation ist ein gesellschaftlicher Veränderungsprozess, der weit über Technologie hinausgeht. Im Zentrum der digitalen Transformation stehen die zunehmende Organisation unserer Welt in Netzwerken. Daraus entstanden neue Werte und Normen, die das Rückgrat digitaler Transformation bilden: die Forderung nach offener, dialogbereiter und selbstkritischer Kommunikation, nach Transparenz und Partizipation, aber auch nach Authentizität, Empathie, Heterogenität und Flexibilität. Diese Werte sind mehr als Schlagworte – sie sind eine Realität der vernetzten Welt.

 

Und welche Rolle spielen neue Technologien dabei?

Technologien sind für mich Treiber dieser Entwicklung. Viele Organisationen beschäftigen sich heute vor allem mit der Frage, wie Technologien richtig eingesetzt werden. Digitale Transformation in Unternehmen muss aber genauso viel Energie in konsequent durchdachte digitale Prozesse stecken. Die Kontoeröffnung bei einer Bank ist in der Regel noch kein vollständig digitaler Prozess und auch im Gesundheitswesen stehen wir etwa bei der Vernetzung der Leistungserbringer noch ganz am Anfang. Konsequent digitale Prozesse bedeuten aber ebenso digitale Service-, Kommunikations- und Dialogkanäle, konsequente Kundenorientierung oder das Beherrschen neuer Arbeitsmethoden wie Scrum oder Design Thinking. Das alles ist aber immer noch keine digitale Transformation, wenn die Unternehmenskultur sich nicht mittransformiert, wenn keine gemeinsame Vision darüber besteht, wohin die digitale Reise des Unternehmens geht, wenn keine gemeinsame Strategie und keine neuen Organisations- und Governance-Formen implementiert sind.

 

Wer macht dies Ihrer Meinung nach gut?

Spannend finde ich den Schweizer Medikamentenversandhändler «Zur Rose», der auf sehr kluge und visionäre Art die Kulturen der Online- und Offline-Welt verbindet, etwa mit Flagshipstores und Shop-in-Shop-Konzepten. Bei der Migros finde ich den Gesundheitsbereich Medbase sehr spannend. Medbase hat die Grösse, den Anspruch und die Vision, das Gesundheitswesen neu zu denken. Das Traditionsunternehmen Stämpfli in Bern ist für mich ein gutes Beispiel, wie sich ein Familienunternehmen immer wieder leidenschaftlich transformiert, ohne dabei die Seele zu verlieren.

 

Dies sind alles kleinere Unternehmen. Wie sieht die digitale Transformation bei grossen Tankern wie der Migros aus?

Migros ist ein interessantes Beispiel. Das Unternehmen ist seit jeher ein Netzwerk und in ihrer dezentralen Organisation als Genossenschaft wieder supermodern. In der Regel tun sich aber Grossunternehmen mit der Transformation noch eher schwer.

 

Aktuell eilen die Kantonalbanken von einem Rekordgewinn zum nächsten. Das Modell scheint zu funktionieren. Können sich solche Institutionen ohne wirklichen Druck transformieren?

Die Zukunft der Kantonalbanken liegt meiner Meinung nach nicht in der technologischen Innovation, sie müssen keine digitalen Leader werden, sondern in der Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse im Hintergrund und in der konsequenten Personalisierung an der Schnittstelle zum Kunden. Diese konsequente Kundenorientierung umfasst einfache, sichere, transparente, schnelle und vor allem personalisierte Dienstleistungen. Was zählt, ist eine offene, ehrliche, dialogbereite Kommunikation, Transparenz und Partizipation. Software und Seelsorge in einem, sozusagen.

 

Welche Institutionen im Finanzbereich zeigen, wie die Zukunft aussehen könnte?

Die ING Bank in den Niederlanden ist ein gutes Beispiel, oder N26 in Deutschland. Die ING Bank versteht sich als Digital Leader der Branche und agiert entsprechend. Die Bank investiert in die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, in die Etablierung neuer Arbeitsmethoden, in neue Organisationsmodelle, neue Arbeitskonzepte und ein neues Mindset. Man könnte sie leicht mit einem Software-Unternehmen wie Google verwechseln.

 

Wo muss die Entscheidung für einen solchen grundlegenden Wandel reifen?

Es braucht eine gemeinsame Vision und Macherinnen und Macher, welche die Bank verändern wollen. Die Vision allein reicht aber nicht aus. Man braucht die Leute – Führungspersonen, Mitarbeitende, Eigner und Kunden –, welche die Vision mitentwi ckeln und verstehen. Und es braucht Mut: Niemand weiss, wie eine etablierte Firma, besonders ein Geldinstitut mit hochreguliertem Geschäft, Experimente im laufenden Betrieb verkraftet.

 

Was würden Sie konkret einem Bank-Manager raten?

Die meisten befürchten, dass Banking völlig anders aussehen könnte, wissen aber nicht, wie. Ich denke, die meisten Bank-Manager wollen sich oder ihr Geschäftsmodell gar nicht grundlegend verändern. Die Geschäfte laufen gut und die Anreizmodelle belohnen Innovationsbereitschaft und Experimentierfreude nicht.

 

Und wenn es doch einen gibt, der will?

Ich würde ihr oder ihm empfehlen, sich einige Zeit ausserhalb des eigenen Systems zu bewegen. Viele Bankerinnen und Banker sind im Banking-System sozialisiert und haben sich wenig in anderen Branchen bewegt. Ich würde zudem empfehlen, die Diversität und Heterogenität in allen Teams, auch in der Geschäftsleitung, zu erhöhen. Mehr Frauen, mehr Querdenker ins Unternehmen zu holen.

 

Bleibt für die Schweizer Banken noch genug Zeit, um die Transformation durchzuführen?

Bei den Grossbanken bin ich mir nicht sicher. Braucht es künftig noch die grossen Finanzdienstleister oder Plattformen? Oder gehen wir eher Richtung «contextual banking», bei dem andere Dienstleister als Banken Produkte und Finanzdienstleistungen dem Endkunden anbieten? Bei den lokalen Banken, etwa den Kantonalbanken, sehe ich die Situation etwas anders. Die Grundwerte digitaler Transformation – Kommunikation, Transparenz und Partizipation – gehören traditionellerweise eher zur DNA dieser kleinen Banken und sprechen eher für diese lokalen Modelle. Die Hausaufgaben müssen vor allem bei den Prozessen im Hintergrund gemacht werden. Kantonalbanken müssen zudem offener werden, nicht nur, was die technischen Schnittstellen betrifft, sondern auch bei der Entwicklung von Innovation im Verbund.

 

Der Mensch wird im Banking daher immer noch eine wichtige Rolle spielen?

 Ja. Ich bin überzeugt, dass es wie überall auch im Banking um Menschen und Emotionen geht. Die Banking-Welt muss kommunikativer, transparenter, partizipativer und – wenn ich mir etwas wünschen darf – auch weiblicher werden.


Andréa Belliger
Andréa Belliger

Andréa Belliger studierte Theologie (katholisch, reformiert und griechisch-orthodox), Philosophie und Geschichte in Luzern, Strassburg und Athen und promovierte in Kirchenrecht. Ausserdem absolvierte sie das Entrepreneurship-Programm am MIT Boston und hält den executive MBA Zürich/Boston.