26. April 2019

Wie sich die Schweizer Retailbanken neu erfinden müssen

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Schweizer Retailbanken schreiben Rekordergebnisse – der Leidensdruck zur Digitalisierung ist noch immer klein. Doch die komfortable Situation täuscht über die einschneidenden Veränderungen hinweg, die bereits heute in Gang sind.

«Digitize or die!» Auch ti&m hat diesen Slogan vor ein paar Jahren in den Markt geschleudert – wer nicht sofort digitalisiert, geht unter und zwar schnell. Doch was ist seither passiert im Schweizer Banking? Die Schweizer Retailbanken schreiben Rekordgewinne! Einfluss der Digitalisierung auf das Geschäftsergebnis? Auf den ersten Blick: null

Doch passiert ist einiges: Es gibt heute eine Vielzahl von neuen Angeboten, die auf Teilmärkte oder Kleinstmärkte im Banking abzielen: Auf die Finanzierung von Renditeliegenschaften oder von Gemeinden, Angebote für internationale Reisende, neue Apps für die Vorsorge, Plattformen für die Hypothekenvermittlung, innovative Lösungen für Anleger und so weiter und so fort. Die Liste ist schier endlos. Die Lösungen haben eines gemeinsam: Sie alle wollen einen Teil vom üppigen Banking-Kuchen abschneiden. Und es gelingt: Aktuell sind es nur Nadelstiche, die gesetzt werden. Aber es wird in Zukunft kaum noch ein Argument geben, weshalb sich beispielsweise eine Gemeinde bei einer Bank finanzieren sollte, statt auf einer Plattform wie Cosmofunding, die ohne Broker funktioniert und die einen Zugang zu einer breiteren Palette an Finanzierungen bietet.

 

Geschäftsmodelle werden filetiert

Der Mechanismus dabei ist bekannt und wurde in den vergangenen Jahren von vielen «disruptierten» Branchen durchlebt. Ein Geschäftsmodell wird filetiert und die profitablen Einzelstücke werden neu verteilt. So wurden beispielsweise die einzelnen Ertragsströme von Zeitungen – der Classified Markt mit Jobs, Autos, Immobilien, Kleininseraten, Todesanzeigen und grossen Teilen des Werbemarktes – von spezialisierten Plattformen übernommen. Die gedruckte Zeitung von heute ist wirtschaftlich so gut wie tot, auch wenn ihre Inhalte immer noch eine grosse Verbreitung haben. Das Zukunftsszenario der Banken sieht ähnlich aus: Eine Bank hat vielleicht immer noch gleich viele Kunden wie heute, aber erstens nimmt die Zahl der inaktiven Kunden zu und zweitens nehmen die Erträge weiter ab, weil die Kunden weniger Volumen zu tieferen Margen generieren. Die Geschäfte werden einfach woanders gemacht. Bei Revolut, Hypoplus, Moneypark, Viac, Cosmofunding, True Wealth, Immoscout etc. – überall dort, wo es ein besseres und passenderes Angebot gibt. Es ist ein durchaus realistisches Szenario, dass Kunden bei einem Hauskauf in Zukunft Beratung bei der Bank holen, anschliessend aber ihre Hypothek woanders abschliessen – wie es z. B. der stationäre Elektronikfachhandel mit dem «Showrooming» erlebt. Banken sind in diesem Szenario bestenfalls noch Vermittler. Aber das verändert die Ertragssituation markant.

 

Fünf essenzielle Punkte

Doch wie können die Banken reagieren? Welche strategischen Handlungsfelder gibt es? Fünf Punkte sind essenziell:

1. Technologie: Etwas, das die meisten Banken vollkommen unterschätzen. Tatsache ist: Sie brauchen eine exzellente Technologiekompetenz. Die erfolgreichen Banking-Geschäftsmodelle der Zukunft basieren auf einem cleveren Einsatz von Technologie, vernetzt mit bankfachlichem Wissen – Banking wird zum IT-Business. Diese Kompetenz fehlt heute weitgehend, sie muss dringend aufgebaut werden, und zwar auf allen Ebenen – inklusive Geschäftsleitung. Nur dann kann eine Bank die richtigen technologischen Entscheidungen treffen und Innovationen vorantreiben.

2. Kultur-Transformation: Es ist mittlerweile fast eine Binsenwahrheit: Unternehmen müssen sich transformieren, wenn sie in digitalen Märkten überleben wollen. Doch gerade Banken sind vom Setup her träge. Ihr Kerngeschäft ist die Abwicklung, im Gegensatz zur Konkurrenz von Pensionskassen oder Versicherungen. Transformation heisst deshalb: Sich lösen von der abwicklungszentrierten Kultur, hin zu mehr Kundenorientierung, zu viel mehr Geschwindigkeit und noch mehr Agilität, Mut und Risiko. Aber auch: Weg von der hierarchischen Kultur hin zu mehr Netzwerk und neuen Führungsmodellen. Als Vorbild mögen hier durchaus innovative IT-Companies wie ti&m dienen.

3. Kundenschnittstelle und Data Science: Banken sind immer noch in der ausserordentlich glücklichen Lage, dass die Kunden einfach da sind. Wer wachsen will, baut eine Filiale, resp. stärkt die lokale Präsenz. Diese lokale Verankerung reicht in der Regel. Aber: Es gibt keine Garantie dafür, dass das in Zukunft auch noch reicht. Deshalb ist das Verstehen der Kundenbedürfnisse und des Kundenverhaltens die Königsdisziplin, gerade weil die Kunden ja selbst nicht wissen, was sie wollen. Deshalb müssen Kunden befragt und vor allem vermessen werden. Data Science wird zu einer zentralen Banking-Funktion, die in Zukunft alle kundenrelevanten Aktivitäten steuert.

4. Geschäftsmodell-Innovationen: Wie verdient eine Bank in Zukunft noch Geld? Als Hypo-Vermittler (Valiant)? Als IT-Anbieter (GLKB)? Als Vermittler von Gemeindefinanzierungen (Vontobel)? All diese Banken machen eines richtig: Sie sind auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen. Die Margen im klassischen Geschäft sind seit 20 Jahren in einem markanten Sinkflug. Nur der überbordende Immobilienmarkt verdeckt dies. Der Margenschwund wird sich beschleunigen. Wer in 5 bis 10 Jahren keine Alternative oder Ergänzung zum angestammten Geschäftsmodell bereithält, wird ein grosses Problem haben. Eine Konsolidierung ist absehbar.

5. Sparen, sparen, sparen: Der zunehmende Margendruck wird dazu führen, dass die Kosten runter müssen. Hier gilt es, die gesamte Prozesslandschaft zu betrachten, inklusive Vertrieb. Um nachhaltig und markant Kosten zu sparen, sind mutige Schritte notwendig. Standardisierung ist notwendig, Prozessautomatisierungen sowieso.

 

Erfolg macht träge – der Leidensdruck fehlt

Im Moment geniesst die durchschnittliche Retailbank noch einen gewissen Schutz. Das Kundenverhalten ist träge und lokal orientiert, das Bilanzgeschäft ist langfristig angelegt und an ein Ende des Immobilienbooms mag noch niemand so richtig glauben. Zudem erhöhen die Regulatorien die Eintrittshürden für neue Anbieter markant. Aber all diese Faktoren, die in der Vergangenheit den Erfolg begründet haben, bilden heute die grösste Gefahr. Der Leidensdruck fehlt. Die Folge ist: Trägheit. Denn je länger, desto mehr gilt: «Digitize or die!»


Stefan Rüesch
Stefan Rüesch

Stefan Rüesch digitalisiert seit über 17 Jahren
verschiedene Geschäftsfelder als Manager und
Strategieberater bei Banken und Internetcompanies.
Bei ti&m verantwortet er den Bereich Digital Banking.