10. Mai 2019

Wo wohnt die Innovation?

stephan-bechert-484081-unsplash

Innovative Firmen glänzen nicht mit einer hohen Zahl von Patenten. Sie stecken ihre Energie in neue Ideen und Technologien. Doch dies gelingt nur mit einer nachhaltigen Änderung der Firmenkultur.

Im Zuge der Digitalisierung wird immer wieder die Innovationsfähigkeit der Unternehmen beschworen. Warum eigentlich? Die Geschichte der wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten 150 Jahre ist doch voll von Innovationen, die von Unternehmen entwickelt wurden. Man muss sich nur die vielen Tausend Patente anschauen, die jedes Jahr von Unternehmen angemeldet werden. Was genau ist also das Problem, und was genau ist von den Unternehmen gefordert?

 

Patente als Innovationsbremse

Gerade ein näherer Blick auf die Patente bringt uns der Antwort auf diese Frage interessanterweise näher. Seit 25 Jahren führt z. B. IBM regelmässig die Liste der Unternehmen mit den meisten angemeldeten Patenten an. Bei einer Umfrage nach den fünf innovativsten Unternehmen der Welt werden Sie IBM aber mit ziemlicher Sicherheit nicht auf der Liste haben. Dafür aber wohl Tesla. Überraschenderweise verzichtet Tesla seit 2014 völlig auf die Einreichung von Patenten. Der Vorreiter in einem jungen Wachstumsmarkt mit einem riesigen Innovationspotenzial überlässt seinen Vorsprung einfach der Konkurrenz? Nein, Tesla ist überzeugt, seinen Vorsprung nur durch ständig neue Innovationen halten zu können. Die Verteidigung des Erreichten, was ja das Wesen eines Patentes ist, würde nur unnötige Ressourcen binden. Die einzelne innovative Idee ist also lediglich ein flüchtiger Wert. Das eigentliche Ziel ist eine Innovationsmaschine, die ständig auf vollen Touren läuft und den Vorsprung verteidigt.

 

Was hat Tesla mit einer Schweizer Bank gemeinsam?

Was lässt sich als Schweizer Bank oder Versicherung daraus lernen? Heute unterscheidet sich das wirtschaftliche Umfeld einer traditionellen Unternehmung aus der Schweizer Finanzbranche nicht mehr so sehr vom Umfeld, in dem Tesla aktiv ist. Auch die Finanzbranche erfindet sich derzeit neu, die Digitalisierung erfordert neue Geschäftsmodelle auf Basis von Technologien, deren Potenziale noch lange nicht ausgelotet sind. Wir sehen also auch hier einen jungen Wachstumsmarkt mit einem riesigen Innovationspotenzial. Und damit wird auch in diesem Umfeld dauerhafter Erfolg nicht mit sporadischen Ideen erzielt werden. Der wird sich erst einstellen, wenn die Erzeugung und Umsetzung von guten Ideen zur Kernkompetenz des Unternehmens geworden ist.

 

Das Innovations-Ecosystem

Wo «wohnt» nun eine solche Kompetenz? Wie sieht das natürliche Umfeld aus, in dem neue Ideen generiert, bewertet, ausprobiert und zu erfolgreichen Lösungen entwickelt werden? Ein Blick in die einschlägige Literatur und in die Angebotsbroschüren der

Unbenannt

Management Consultants reicht von definierten Innovationsprozessen über die Nutzung von Collaboration-Plattformen und agilen Frameworks bis hin zu einer Neudefinition von Management und Leadership. Alle haben Recht, aber keine dieser Massnahmen wird der gesamten Herausforderung gerecht. Die Grafik oben illustriert, wie sich die Aspekte einer Organisation gegenseitig beeinflussen und zu einem komplexen Innovations-Ecosystem ergänzen. Eine Innovation durchläuft auf ihrem Weg von der ersten Idee bis hin zu ihrer hoffentlich segensreichen Wirkung mehrere Phasen. In jeder Phase werden von den an der Innovation arbeitenden Menschen spezielle, der Phase angemessene Werkzeuge benutzt und Artefakte als Zwischenergebnisse generiert. Um diese Artefakte optimal erstellen und einsetzen zu können, wurden Methoden und Arbeitsweisen entwickelt, denen wiederum eine Wertehaltung und Führungskultur zugrunde liegen.

 

Wo fangen wir an?

Wollen wir eine bestehende Organisation zu einem Innovations- Ecosystem entwickeln, kann jeder dieser Aspekte für sich innovationsgerecht gestaltet werden. Jede Massnahme an dem einen Aspekt wirkt damit auf die anderen Aspekte. Fängt man also auf Tool- und Artefakt-Ebene einfach mal an, statt auf schwergewichtige Dokumentation und Spezifikation mehr auf Design-Sketches und die Arbeit am Whiteboard zu vertrauen, so wird auch eine offene Kommunikation und Fehlertoleranz als Teil einer Wertehaltung gefördert. Die Einführung von agilen Entwicklungsmethoden forciert die Verwendung von Tools, die eine iterative Entwicklung und ein Continuous Deployment unterstützen. In einem komplexen System wirken einzelne Impulse nicht isoliert, sondern beeinflussen das Gesamtsystem. Was durchaus gewollt ist, wollen wir doch die gesamte Organisation transformieren. Nur, wie weit reichen diese Impulse, welcher Impuls erzeugt nachhaltige Veränderung und welcher verpufft letztendlich in den Beharrungskräften der bestehenden Organisation?

 

Was wirkt wie stark?

Schauen wir uns also die Wirkungsstärke der einzelnen Aspekte an. In eine bestehende Kultur mit etablierten Arbeitsweisen und Werkzeugen einen neuen Prozess mit neuen Phasen einzuführen, und diesen dann «Innovationsprozess» zu nennen, hat sicherlich keine nachhaltigen Auswirkungen und ist somit lediglich als unterstützende Massnahme einer Transformation zu verstehen. Bei den Tools und Artefakten können die Auswirkungen wie oben bereits aufgezeigt deutlich positiver sein. Eine Arbeitsgruppe oder ein kleines Team kann durch solche Massnahmen durchaus besser in der Lage sein, innovative Ideen aufzunehmen und umzusetzen. Richtig interessant wird es bei den Methoden und Arbeitsweisen. Die Einführung von Agilitätsframeworks oder die Etablierung von Design-Thinking-Workshops haben ohne Zweifel grossen Einfluss auf die Innovationskraft des Unternehmens. Aber reicht eine rein mechanistische Konzentration auf die agilen Zeremonien und Planungsevents wirklich aus, um die oben beschworene Innovationsmaschine in Gang zu setzen? Werden Ideen und Visionen dadurch mit Eifer diskutiert, mit Enthusiasmus verfolgt und mit Freude zum Fliegen gebracht, dass ein paar Leute an einem Whiteboard Kärtchen verschieben?

 

Kultur als «sine qua non»

Nicht, wenn die Kultur nicht vorhanden ist, welche die Arbeitsweisen, Tools und Prozesse zum Leben erwecken. Sie ist der entscheidende Aspekt in unserem Ecosystem, sie hat die grösstenAuswirkungen auf alle anderen Aspekte und sie lässt sich nur beschränkt von ihnen beeinflussen. Die Neuerfindung des Unternehmens steht und fällt damit mit der Etablierung einer innovativen Kultur und Wertehaltung, die freies Denken, Risikobereitschaft und Respekt vor dem Können der Mitarbeiter fördert. Und dies ist damit Chefsache. Sie können Prozesse und Tools von Mitarbeitern definieren und auswählen lassen, Sie können sich Berater holen, um Scrum und SAFe einzuführen, aber ein Kulturwandel kann nur gelingen, wenn er von der obersten Führung des Unternehmens gewollt, vorangetrieben und vorgelebt wird. Eine «Stabsstelle Innovation » wird Sie niemals zum Erfolg führen.

 

Fazit

Wenn also heute ein traditionelles Unternehmen, z. B. eine Schweizer Bank oder Versicherung, erkennt, dass sich sein über lange Jahre gefestigtes Marktumfeld auf einmal in einen Abenteuerspielplatz verwandelt hat, dann ist Transformation in eine Innovationsmaschine eine unumgängliche Massnahme. Verteidigung des Bewährten kostet nur wertvolle Zeit und Ressourcen, diese müssen genutzt werden, um im Wettlauf der Neuheiten ständig die Nase vorn zu behalten. Und um diese Maschine zu realisieren, braucht es ein innovatives Umfeld, in dem verschiedene Aspekte innovativen Arbeitens eng verzahnt miteinander wirken. Dieses zu schaffen, mit Leben zu füllen und so der Innovation ein wohnliches Umfeld zu schaffen, ist die grosse Aufgabe, vor der heute diese Unternehmen stehen.


Martin Fabini
Martin Fabini

Martin Fabini studierte Mathematik an der Universität Göttingen und ist seit mehr als 20 Jahren in der IT tätig. Mit einem Hintergrund als Software-Entwickler und Architekt hat er im Verlaufe der letzten Jahre vielfältige Managementaufgaben und Beratungsmandate wahrgenommen.