19. Oktober 2020

Banking as a Service – wirklich neu?

Simon Kauth

Research // Was ist die logische Konsequenz, wenn sich das Banking in Zukunft vermehrt auf die echten Bedürfnisse der Bankkunden ausrichtet? Und welchen Beitrag dazu kann die Informationstechnologie leisten? Banking as a Service adressiert die Verfügbarkeit von Banking als technologisch integrierbare Dienstleistung, die rund um die Uhr abrufbar ist. Dabei treten die Bankprozesse im Lebenszyklus einer Kundenbeziehung in den Vordergrund – von der Anbahnung über die Beratung und Ausführung bis hin zur Verwaltung und Überwachung.

Die Suche in der Google Search Engine nach «Banking as a Ser-vice» ergibt 520 Millionen Ergebnisse (Stand am 5. Mai 2020) – der Begriff wird offensichtlich inflationär verwendet.

Doch was ist Banking as a Service eigentlich? 
Banking ist in der Tat eine Dienstleistung. «As a service» ist dem Vokabular der Informationstechnologie entlehnt und adressiert die Verfügbarkeit von Banking als technologisch integrierbare Dienstleistung, die 24 Stunden am Tag abrufbar ist. Die volkswirtschaftlichen Transformationsmechanismen wie Zahlungen und Fristentransformation sowie Wertaufbewahrung treten dabei in den Hintergrund, weil nicht das Was, sondern das Wie in den Vordergrund rückt – und zwar bis auf die Ebene der Bankprozesse: also vom Anfang bis zum Ende einer Kundenbeziehung.

Informationstechnologie unterstützt (nicht-)triviale Banking-Prozesse

Der Einsatz von Informationstechnologie ist bei (nicht­)trivialen Banking-Prozessen absolut zentral. Sie gewährleistet Sicherheit und Transparenz und giesst die bankinternen und gesetzlichen Vorgaben in prozessgesteuerte Regelwerke. Folgende drei Prozessschritte sind hierbei von Bedeutung: 
1. Beratung bis Entscheidungsfindung,
2. Ausführung und 
3. Verwaltung und Überwachung.

Prozessschritte in Kürze
In Schritt (1) stehen der Dialog, also der offene Austausch von Informationen, und die Recherche im Fokus. 
Die sichere, rasche sowie zuverlässige Durchführung mit jederzeitiger Statusinformation und – je nach geltendem Rechtssys-tem – die Transparenz in Bezug auf Prozess und Kommissionen sind in der Ausführung (2) zentral. 

Bei der Verwaltung und Überwachung (3) gilt es, die für den Ge-schäftsvorfall relevanten Daten zu sammeln, zu verarbeiten und laufend zu bewerten. Auch die Informationspflicht greift hier: Die Kunden wollen auf Veränderungen – betreffend Markt, Produkt, Prozess, Limiten, Risiken u. v. a. – aufmerksam gemacht werden. Zudem ist die Information im Rahmen der Sorgfaltspflichten oder von Gesetzes wegen erforderlich. Dazu gehört auch das Doku-mentieren der jeweils neuen Situation (Exposure/Risks, Kunden-kategorie und Beratungsgespräch) als eigentlichen Geschäftsfall.

Für die Interaktion mit den Kunden ist aber nicht nur die Berücksichtigung im Rahmen der Prozesse zentral, sondern auch der Umstand, dass der Finanzdienstleister – vielleicht mit Ausnahme der Wertaufbewahrung – nur Ausführungsgehilfe für ein anderes, tiefer liegendes Bedürfnis ist. Dies führt uns auf direktem Weg zum Thema «Open Banking» und zur Integration des Bankings in die Wertschöpfungsketten. An einem Beispiel verdeutlicht: Der Treiber in der Wertschöpfungskette einer Immobilienfinanzierung liegt im Bedürfnis «Wohnen» und nicht wie bislang gedacht und umgesetzt im Bedürfnis «Finanzieren». 

Open Banking als logische Konsequenz
Mit den heutigen technologischen Mitteln lassen sich schwach strukturierte Prozesse aus der Beratung und Entscheidungsfin-dung  1 digital durchgängig aufbauen und integrieren. In diesen Prozessen Muster zu erkennen, Parallelen zu ziehen und relevante Entscheidungskriterien zu kennen ist entscheidend für einen (Vertrags­)Abschluss. Der Schlüssel hierfür liegt in der maxima-len Nutzung sämtlicher Informationen aus den Prozessen. Die Prozesse in der Auftragsausführung und Abwicklung (2) setzen die Finanzdienstleister schon seit Jahren digital um. Neu zu berücksichtigen sind die digitale Unterschrift und die jeder-zeitige Auskunftsbereitschaft. Letztere verlangt von den Finanz-dienstleistern, dass sie Kunden, Partnern, Intermediären und  internen Stellen jederzeit transparent Auskunft über den genauen Status des jeweiligen Prozessschritts geben können. Im Sinne von «Open Banking» spielen an dieser Stelle das Thema Sourcing und kombinierte Angebote eine zentrale Rolle. Klar ist: Der erhöhten Komplexität ist wohl nur mit Standards und Techno-logie beizukommen. Auch bei der Verwaltung und Überwachung (3) bietet die Technologie Möglichkeiten zu substanziellen fachlichen und technischen Qualitätsverbesserungen, etwa durch  Algorithmen, welche die relevanten Daten zuverlässig zu Infor-mationen kombinieren und sie an der richtigen Stelle zur Verfügung stellen, oder durch automatisch generierte Vorschläge zur Anpassung eines (stehenden) Geschäfts. 

Werkzeuge liegen bereit
Für die Schritte Beratung bis hin zur Entscheidungsfindung (1) , Ausführung (2) und Verwaltung und Überwachung (3) sind an der Kundenschnittstelle neue Wege gefragt, welche für die Nachfra-ger nach Finanzdienstleistungen einfach und verständlich sind. Das heisst, die Wege müssen nachvollziehbar sein und dürfen die Kunden weder überfordern noch mit Informationen überfluten. Sie sollen die Geschäfte unter Berücksichtigung eines «gefühlt» vollständigen, einfachen Informationssets begleiten und die primären Kundenbedürfnisse rasch befriedigen. Der technische Werkzeugkasten für diese neuen Wege ist prall gefüllt. Das breite Verständnis für die vielen Problemstellungen und die mannigfaltigen Sichtweisen und Bedürfnisse der Kunden bilden die Basis für den Erfolg. Ebenfalls wesentliche Faktoren sind die Lust am Ausprobieren, die damit verbundene  Risikobereitschaft, die Fähigkeit zur kritischen Beobachtung und Beurteilung sowie die kurzen Verbesserungsintervalle. In der Umsetzung hilft der Beizug des Maturitätsmodells auf der Anbieter- und Nachfragerseite. Und nicht zu vergessen: Auch echte, aktiv gelebte Partnerschaften und Partnerschaftsmodelle tragen zu einem Erfolg bei. Denn Pluralität und heterogene Systeme haben das Potential zu besseren Lösungen. 

Die moderne Bankklientel wünscht zu jeder Zeit selbständig mit der Bank in Kontakt zu treten und Bankdienstleistungen über ihre frei gewählten elektronischen Kanäle anstossen oder beziehen zu können. 
Um diese Bedürfnisse der Finnova-Kunden zu befriedigen, übernehmen Finnova und ti&m gemeinsam das «Kundenportal as a Service». Die Community­Lösung wird als «Software  as a Service» (SaaS) angeboten. Dank SaaS profitieren alle Kunden nachhaltig von Weiterentwicklungen und Updates innerhalb des Portals. Gemeinsam mit ti&m entwickelt Finnova Widgets, welche die Portaldienstleistung laufend mit neuen Funktionen und Informationen ergänzen. Die Weiterentwicklung richtet sich nach den Kundenbedürfnissen. Der heutige Fokus liegt auf dem Onboarding-Prozess,  
der Informationsübermittlung für Konto- und weitere Dienst- leistungen sowie auf der Umsetzung der digitalen Filiale. Finnova und ti&m treiben die Portaldienstleistung für die über 100 Finnova-Banken mit gemeinsamen Teams intensiv voran. Dank SaaS kann Finnova rasch und effektiv auf die Kundenbedürfnisse eingehen und Anpassungen der ganzen Community quasi über Nacht zur Verfügung stellen.


Simon Kauth
Simon Kauth

Simon Kauth ist promovierter Ökonom der Universität St. Gallen. Er ist heute als Chief Product Officer für die Weiterentwicklung der Produktsuiten der Finnova Banking Software verantwortlich.