10. September 2020

Open Banking als Geschäftsmodell – Implikationen für Banken

Stefan Tschumi / art@work

Wenn Open Banking im Rahmen der digitalen Transformationsstrategie sinnvoll positioniert und implementiert wird, dann sind Banken besser für die Zukunft gerüstet. Dabei gibt es auch kulturelle Fragen zu bedenken.

Vereinfacht gesagt ist Open Banking Internet-Banking von Computer zu Computer statt von Computer zu Mensch. Ein bei einem Drittanbieter laufendes Computerprogramm kann über technische Schnittstellen, sogenannte Application Programming Interfaces (APIs), sicher auf die Dienste der Bank zugreifen.

In Europa ist der wesentliche Treiber für die Umsetzung von Open Banking die EU-Richtlinie «Payment Services Directive 2 (PSD2)». Sie verlangt von allen EU-Banken, dass sie seit spätestens September 2019 APIs zum Zugriff auf Kontodaten («account information services») und zur Auslösung von Zahlungen («payment initiation services») bereitstellen. Durch die Regulierung soll der Wettbewerb unter den Banken intensiviert und den Kunden die Selbstbestimmung über ihre Kundendaten gegeben werden. Verlangt es der Kunde, müssen Banken den Zugriff auf die APIs für alle lizenzierten Drittparteien zum Selbstkostenpreis ermöglichen.

 

Grossbritannien und USA gehen voran

In den einzelnen Märkten Europas hat sich Open Banking unterschiedlich schnell etabliert. Führend ist heute Grossbritannien, wo sich ein vielfältiges Ökosystem von Fintechs gebildet hat. Zum schnellen Erfolg in Grossbritannien hat beigetragen, dass schon 2018 umfassende Spezifikationen für die APIs festgelegt wurden, was die PSD2 nicht vorschreibt.

In den USA war hingegen der Markt die treibende Kraft. Schon 1999 entstand mit Yodlee die Pionierfirma im Markt für Kontoaggregation. In der Zwischenzeit gibt es eine ganze Reihe von Firmen, die Zugriffe für Millionen von Kunden auf Zehntausende von Banken anbieten.

In der Schweiz gibt es bis heute keine Regulierung, die Open Banking verlangt und auch keinen Markt für Kontoaggregatoren. Es gibt aber eine Tradition von Gemeinschaftswerken, in denen bankübergreifende Standards festgelegt und implementiert werden. Unter anderem lancierten SIX und Swisscom mit b.link bzw. Open Banking Hub entsprechende Angebote. Die Lösung von SIX orientiert sich stark am Vorbild der PSD2 und bietet als erste Services Kontoinformation und Zahlungseinlieferungen an. Verschiedene Banken sind daran, diese Schnittstellen über b.link zu implementieren. Voraussichtlich ist noch dieses Jahr mit ersten Angeboten zu rechnen. Die Lösung von Swisscom ist eher ein Marktplatz, auf dem Fintechs verschiedene Angebote für Banken anbieten.

 

Banken und die Plattformökonomie

Aus strategischer Sicht ist Open Banking ein Geschäftsmodell der Netzwerkökonomie, oft auch als Plattformökonomie bezeichnet. Digitale Plattformen verbinden Anbieter und Abnehmer von Diensten und Produkten. Solche Plattformen gewinnen mit zunehmender Grösse an Wert, da sie durch Netzwerkeffekte den Nutzen für alle Beteiligten erhöhen. Zudem sind die Grenzkosten für zusätzliche Teilnehmer sehr klein. Beide Faktoren begünstigen jedoch auch Monopole oder Oligopole. 

Insgesamt sind digitale Plattformen wohl das mächtigste Geschäftsmodell unserer Zeit — sind doch die weltweit grössten Firmen nach Marktkapitalisierung heute alles digitale Plattformen. Die wertvollste Firma der Finanzindustrie ist Visa Inc. mit ihrem klassischen, globalen Plattform-Geschäftsmodell. Ihnen ist es gelungen, durch digitale Plattformen eine weltweit monopolartige Stellung aufzubauen. 

 

Strategische Fragen

Banken müssen sich folgende Fragen stellen, um eine passende strategische Antwort auf die Herausforderungen der Plattformökonomie zu finden:

  • Wie schnell wird sich die Plattformökonomie in meinem Markt entwickeln? 
  • Welche Rolle will ich als Plattformanbieter spielen?
  • Will ich selbst eine Plattform aufbauen?
  • Will ich in einer oder mehreren Plattformen teilnehmen? 
  • Will ich Orchestrator, Anbieter, Konsument oder beides sein?
  • Will ich mich für verschiedene Kundensegmente und Services unterschiedlich positionieren? 
  • Muss ich zwingend die digitale Kundenschnittstelle kontrollieren oder genügt es, dass ich meine Services über andere verkaufe?
  • Soll ich (in der EU) nur das regulatorische Minimum erfüllen oder das Geschäftsmodell aktiv weiterentwickeln?
  • Kann ich Open Banking-APIs nutzen, um von der Innovationskraft der Fintechs zu profitieren?

Technologische Erfolgsfaktoren und Herausforderungen für die Umsetzung von Open Banking

Für viele Banken wird die Antwort lauten, dass sie Open Banking-APIs in der einen oder anderen Form anbieten müssen. Grundsätzlich werden sie mit diesem Entscheid zu einem Anbieter von Software-Services. Geht es jedoch nur darum, Open Banking-APIs ohne weitere Ambitionen anzubieten, findet man häufig einen Anbieter, der das Problem für einen löst, ohne dass dies einen sehr grossen Einfluss auf die interne Organisation oder Technologie hat.

Will eine Bank aber mit ihren APIs kompetitiv sein, so braucht es mehr. Kulturell bedeutet das, dass sie zu einer Softwareorganisation wird. Informatik wird damit vom Hilfsmittel zum Softwareprodukt, das man verkauft.

Durch Google und Co. sind die Erwartungen an die Verfügbarkeit und Skalierbarkeit von Services im Internet sehr hoch gesetzt. Lösen kann man das, indem Banken die gleiche Infrastruktur einsetzen wie die grossen Internetfirmen. Sie bieten diese sogar in der Form der öffentlichen Cloud zur allgemeinen Nutzung an (AWS, Microsoft Azure, Google Cloud Platform, uvm.). Diese Infrastrukturen sind dafür optimiert, hochverfügbare und skalierbare Lösungen zu bauen. Oft reicht dafür die vorhandene interne Infrastruktur der Banken nicht aus.

Eine Schwachstelle der Architektur ist üblicherweise das eigentliche Kernsystem der Bank. Dessen Architektur ist häufig mehrere Jahrzehnte alt und lässt sich nicht leicht an die gestiegenen Erwartungen anpassen. Lösungen, wie die Daten aus den Kernsystemen auf eigene Datenbanken für die Frontsysteme zu replizieren, helfen nur begrenzt. Es ist daher unumgänglich, zumindest Teile der Kernsysteme fundamental zu erneuern und in die Cloud zu bringen.

Gleichzeitig wollen Banken mit Open Banking oft ihre Innovationsgeschwindigkeit erhöhen. Sie setzen daher auf die Methoden der agilen Entwicklung und DevOps. Das heisst, dass kleine Teams einzelne Softwareprodukte unabhängig und eigenverantwortlich entwickeln und betreiben. Dazu gehört auch der interne Einsatz von APIs, um die einzelnen Produkte voneinander zu entkoppeln und sie unabhängig voneinander erneuern zu können.

 

Zusammenarbeit mit Fintechs und der „War for Talents“

Das Open-Banking-Geschäftsmodell verändert auch das Marketing der Banken. In Zukunft muss die Bank nicht nur ihre Kunden von ihren Leistungen überzeugen, sondern auch Fintech-Unternehmen vom Nutzen ihrer APIs. Neben dem Preis spielen dabei die Anzahl erreichbarer Kunden und die Verfügbarkeit der Services eine Rolle. Ein wichtiges Kriterium ist der Entwicklerkomfort, also die Fähigkeit auf den zur Verfügung gestellten APIs schnell und leicht eine neue Applikation zu entwickeln. Dies ist entscheidend, da die die Fintech-Start-ups oft knappe Ressourcen und sind unter grossem Zeitdruck.
Neben Technologien, Methoden und Prozessen braucht es für qualitativ hochstehende Informatik geeignete Mitarbeitende. Banken müssen sich für die besten Leute als interessanten und zukunftsfähigen Arbeitgeber präsentieren. Die Fähigkeit, die richtigen Leute anzuziehen, sie zu behalten und ihnen eine produktive Arbeitskultur zu bieten, ist aus meiner Sicht die grösste Herausforderung bei der Umsetzung von Open Banking.

 

Konklusion

Aus diesen Gründen müssen sich Banken heute vertieft mit Open Banking im Rahmen der digitalen Transformation und insbesondere als Plattformstrategie befassen. Was das für sie bedeutet, muss jede Bank für sich selbst entscheiden. Steigt man in dieses Geschäft ein, so wird Informatik zu einem Kernthema. Eine Bank muss sich plötzlich mit den grossen Internetfirmen messen, was Servicequalität, Sicherheit, Innovationsgeschwindigkeit und Skalierbarkeit angeht. Um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein, muss sich die Organisation technisch, methodisch, aber auch kulturell an den Vorbildern aus der Internetwirtschaft orientieren. 

 

Illustration: Stefan Tschumi / art@work


Dr. Stephan Murer, Beirat von ti&m, Inhaber Murer Consulting
Dr. Stephan Murer

Stephan Murer has a doctorate in information technology. He worked at Credit Suisse for nearly 20 years, achieving the position of Chief Architect. From 2013 to 2017 he was Group CTO at UBS. Since then, he has devoted himself to his consultancy firm Murer Consulting. He lectures at Lucerne University of Applied Sciences and Arts and at the University of Oxford.

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